企業(yè)文化
放眼黃金時代，何處是金光大道——通信產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式淺析
發(fā)布日期:2014/6/25 14:27:32 | 瀏覽次數(shù):12267 來源:集團企業(yè)一部 李正祥有人說當前通信產(chǎn)業(yè)是最好的時代，行業(yè)前景廣闊，天高任鳥飛；同時，又是最壞的時代，市場競爭十分激烈，黑云壓城城欲摧。黃沙百戰(zhàn)穿金甲，通信產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特性是什么，其商業(yè)模式有什么根本特色，本文擬對此初步探討，以期對集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展有所裨益。
一、企業(yè)經(jīng)營應(yīng)具有產(chǎn)業(yè)視野
自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一隅。企業(yè)經(jīng)營也是如此，在精益管理，提質(zhì)降耗，贏得客戶的同時，還應(yīng)謀產(chǎn)業(yè)的全局，研究產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)運行的規(guī)律，觀察宏觀市場風云變幻，借鑒經(jīng)驗，尋找機遇，規(guī)避陷阱。不然，縱使企業(yè)擁有很大的資源、產(chǎn)品或技術(shù)優(yōu)勢，也會有一天遭遇企業(yè)發(fā)展的“滑鐵盧”，業(yè)績下滑，甚至無路可走。
諾基亞1992年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)向計算機、電子消費品和電信等高科技領(lǐng)域，1994年果斷賣掉所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)專攻通信，1999年成為手機行業(yè)的老大，2006年實現(xiàn)銷售收入411億歐元，達到了事業(yè)的巔峰。智能手機出世后，諾基亞業(yè)績開始下滑，2011年第三季度虧損6800萬歐元，2013年9月3日被微軟收購。
有人慨嘆：諾基亞不缺人，不缺錢，不缺技術(shù)，為什么沒能跨過智能手機這個坎，而被蘋果、三星所取代？主要因其固步自封，固守陳舊的設(shè)計理念，忽視行業(yè)氣候的變化，不能滿足消費者新的需求。中國著名戰(zhàn)略咨詢家、金融投資家、和君咨詢集團董事長王明夫?qū)Υ擞休^為深刻的認識，他認為：一個問題的解決，往往在本層級系統(tǒng)里無解，需要到更高一級的系統(tǒng)里才能找到答案。企業(yè)—產(chǎn)業(yè)—宏觀經(jīng)濟，是三個不同層級的系統(tǒng)。企業(yè)的很多問題，需要在更高層級的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)里才能找到答案和出路。所以，思考企業(yè)的問題，必須建立產(chǎn)業(yè)思維和產(chǎn)業(yè)認識。
二、通信產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)視角
通信產(chǎn)業(yè)是指為人們提供語音和數(shù)據(jù)通信服務(wù)的經(jīng)濟系統(tǒng)，由數(shù)據(jù)生產(chǎn)制作、儲存?zhèn)鬏�、傳輸設(shè)備生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)鏈組成。通信產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中，各產(chǎn)業(yè)鏈之間的科技與價值含量雖然差別較大，但相互之間聯(lián)系十分密切，構(gòu)成了一個相對獨立的技術(shù)和價值鏈接、傳導系統(tǒng)與機制，圍繞技術(shù)創(chuàng)新、價值創(chuàng)造及其成果分享演繹著無盡的競合博弈，因而是一個產(chǎn)業(yè)整體。深入認識通信產(chǎn)業(yè)，既要了解某一環(huán)節(jié)的特殊性，也要必須總攬產(chǎn)業(yè)全局，把握行業(yè)的整體格局和運作規(guī)律。否則，將視線囿于某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或產(chǎn)業(yè)鏈，就遮蔽了視野，限制了思路，禁錮了前進的腳步。總攬行業(yè)全局，通信產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)以下特點及發(fā)展趨勢。
一是重返黃金時代，未來前景廣闊。從1876年貝爾發(fā)明有線電話到無線移動，從運營業(yè)務(wù)到設(shè)備業(yè)務(wù)，通信產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了數(shù)個黃金年代。當前，4G、移動互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，為通信業(yè)帶來新的動力，通信產(chǎn)業(yè)又重返黃金時代。中國移動山東有限公司董事長、總經(jīng)理李秀川認為，未來十年內(nèi)，物聯(lián)網(wǎng)將成為下一個萬億級的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，是企業(yè)及國民經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展難得的機遇。
二是智慧產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動力。通信產(chǎn)業(yè)是運用人的智慧進行研發(fā)、創(chuàng)造、生產(chǎn)、管理等活動，形成有形或無形智慧產(chǎn)品以滿足社會需要的產(chǎn)業(yè)。在通信產(chǎn)業(yè)的價值創(chuàng)造活動中，智慧資本貢獻率最大。勞動力結(jié)構(gòu)以腦力勞動者為主，科學家，工程技術(shù)人員、軟件編制人員等腦力勞動者是通信產(chǎn)業(yè)根本推動力量。通信產(chǎn)業(yè)也是研發(fā)投入最高的行業(yè)，根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心中國企業(yè)評價協(xié)會發(fā)布的《中國企業(yè)自主創(chuàng)新評價報告(2013)》，高端制造業(yè)、能源業(yè)、電子信息業(yè)（主體為通信業(yè)）、生物業(yè)和節(jié)能環(huán)保業(yè)五類行業(yè)近年研發(fā)經(jīng)費投入占銷售收入比重不斷提高，其中，電子信息業(yè)創(chuàng)新投入比重最高，其前100位企業(yè)平均的研發(fā)投入比重達到3%至4%。
三是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，對經(jīng)濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動作用。通信產(chǎn)業(yè)具有極大的滲透性、輻射性和倍增性，對于改善人們的生活，優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，提高運行效率，促進航空航天、海洋科學發(fā)展等方面具有巨大的推動作用，通信產(chǎn)業(yè)是我國重點發(fā)展的居于首位的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。
四是規(guī)模經(jīng)濟性。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，平均成本逐步降低，最后形成壟斷巨頭，贏家通吃。有關(guān)專家認為，通信行業(yè)的整合是必然趨勢。
三、發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)應(yīng)采取“硅谷模式”
通信產(chǎn)業(yè)一直是各國家與眾多企業(yè)爭奪的主戰(zhàn)場，目前為止，斬獲最大的無疑是美國與硅谷企業(yè)，這源于其較為科學的商業(yè)模式——“硅谷模式”。“硅谷模式”有三個方面的主要特點：
一是產(chǎn)學研相結(jié)合。依托斯坦福大學等的產(chǎn)學研結(jié)合創(chuàng)新體系是硅谷技術(shù)創(chuàng)新的基本模式，也是硅谷發(fā)展的源動力。硅谷所在地擁有包括世界著名的斯坦福大學、加州大學伯克利分校在內(nèi)的8所大學。這些高水平的大學和研發(fā)中心以其雄厚的研究成為技術(shù)創(chuàng)新的后盾，不斷地將科研成果轉(zhuǎn)化為社會生產(chǎn)力。而且企業(yè)界和高校之間交流密切，實踐中的經(jīng)驗?zāi)芎芸斓胤答伒交A(chǔ)研究中，如此良性循環(huán)，大大促進了技術(shù)發(fā)展。硅谷企業(yè)非常注重研發(fā)，其研發(fā)投入占銷售收入的比重在10%以上。
二是重視人才引進和人才激勵。硅谷的研發(fā)人員占到硅谷總從業(yè)人員數(shù)量的10%以上，是美國平均水平的2倍。在硅谷，先后共有40多個諾貝爾獎獲得者。眾多高技術(shù)公司都采用股票期權(quán)的形式，使公司高級經(jīng)營管理人才、研究與開發(fā)人才的利益與企業(yè)的長遠利益緊密結(jié)合起來。此外，硅谷還有技術(shù)入股、職務(wù)發(fā)明收益分享等靈活多樣的人才激勵機制。
三是開放包容的文化。鼓勵嘗試，容許失敗，自由平等，尊重個性，使人的聰明才智盡情的發(fā)揮。
“硅谷模式”也是我國高科技企業(yè)的制勝模式。經(jīng)過十數(shù)年的發(fā)展，我國通信行業(yè)涌現(xiàn)出了華為、中興、百度、騰信、亨通光電、中天科技等優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)的商業(yè)模式基本屬于“硅谷模式”。華為2013年實現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，凈利潤為210億元人民幣，首次超過愛立信，成為全球最大的通信設(shè)備制造商。華為員工超過15萬，其中研發(fā)人員占46%，市場營銷及服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。華為注重人才激勵，實行員工持股制，65%的員工持有華為99%的股份（《鳳凰財經(jīng)》，2014年3月5日）。亨通光電是從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的光通信龍頭企業(yè)。公司搭建了較為成熟的創(chuàng)新體系，設(shè)立了國家級企業(yè)技術(shù)中心、院士工作站、博士后工作站、重點實驗室等創(chuàng)新平臺；與北京郵電大學、復旦大學、上海交大、中國社會科學院、浙江大學等建立了廣泛的交流與合作；參與國家及行業(yè)標準制訂數(shù)61項、獲授權(quán)專利1176項（兩項均居國內(nèi)行業(yè)第一），先后承擔150多項省部級以上新產(chǎn)品及技術(shù)攻關(guān)項目；公司在光纖光棒、智能電網(wǎng)、海底通信、電力傳輸?shù)阮I(lǐng)域擁有核心技術(shù)及自主產(chǎn)權(quán)（《吳江日報》，2014年5月13日）。
四、集團通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式選擇
（一）實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略。邁克爾·波特1980年在其《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了總成本領(lǐng)先、差別化和專一化三種競爭戰(zhàn)略，對企業(yè)界產(chǎn)生了較為深遠的影響，但其適用也是有條件的。比如總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，適用于技術(shù)已經(jīng)成熟，市場需求較大，需要大規(guī)模生產(chǎn)且具有規(guī)模效應(yīng)的情況；在知識與智能密集性較強、科技創(chuàng)新較快，市場需求個性化程度較高的情況下則不適用。戴爾電腦是實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型代表，這一戰(zhàn)略使戴爾獲得了巨大的成功，也導致了其衰落。據(jù)《Business 2.0》報道說：“戴爾除了給顧客產(chǎn)品以外沒有別的要求。戴爾模式還堅持把研發(fā)開支保持在最低水平。戴爾沒有自己專有的技術(shù)，他們的目標是以讓用戶難以抗拒的價格提供計算機，同時讓別人去承擔研發(fā)的成本和風險。”為削減成本，戴爾2003年雇傭臨時工人接手在美國的5個呼叫中心，結(jié)果導致其美國銷量停滯不前。進一步而論，總成本領(lǐng)先并非一味的壓低成本，而是要通過技術(shù)與管理創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量、效能及企業(yè)運作效率，從而有效降低成本費用。厲行節(jié)約是企業(yè)經(jīng)營的基本要求，但不宜作為戰(zhàn)略綱領(lǐng)，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該代之以創(chuàng)新領(lǐng)先或創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略。
（二）專一化戰(zhàn)略。通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景十分廣闊，集團通信產(chǎn)業(yè)做大做強的空間較大，應(yīng)該集中力量專攻主業(yè)。任正非在華為2013年干部工作大會上指出：“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。”聚焦于主營業(yè)務(wù)，是集團通信產(chǎn)業(yè)應(yīng)該堅持的戰(zhàn)略選擇。
（三）靈活適用差異化戰(zhàn)略。不宜將差異化局限于產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，應(yīng)該更多的考慮組織形式、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、激勵機制、合作網(wǎng)絡(luò)及整個商業(yè)模式的差異化，通過商業(yè)模式的差異化，才能正真有效落實差異化戰(zhàn)略，實現(xiàn)差異化優(yōu)勢。
（四）創(chuàng)新商業(yè)模式。加強與科研院所的合作，建立聯(lián)合研發(fā)機制，借助社會的力量，實現(xiàn)創(chuàng)新突破；通過股權(quán)投資等方式，建立與業(yè)內(nèi)互補性企業(yè)的長效合作機制，共創(chuàng)共贏。改革企業(yè)體制，細化核算單位，優(yōu)化激勵措施，極大地激發(fā)人的積極性和首創(chuàng)精神。推行開發(fā)包容的企業(yè)文化，廣納各路英才，人才聚集然后事業(yè)興。